Время от времени появляются сообщения о том, что работники, вернувшиеся из отпуска по уходу за ребенком, сталкиваются с несправедливым отношением. Парадоксально, но наша система пособий по уходу за ребенком уже долгие годы считается одной из самых успешных.

Это система, которая дала родителям возможность быть с ребенком в первые годы его жизни. Она постоянно становилась более гибкой, чтобы отцы также могли все активнее участвовать в воспитании детей, и родители могли поддерживать связь с рабочей жизнью, находясь в отпуске. Одной из основных целей изменений было предотвращение длительного отсутствия матерей на рынке труда и сохранение их профессиональных навыков.

Возвращающийся работник – это не операционное неудобство

Тем не менее, все чаще выясняется, что для многих организаций возвращение работника из отпуска по уходу за ребенком воспринимается не как ценность, а как операционное неудобство. Это не ошибка отдельных работодателей или набор плохих практик, а более широкая и системная управленческая проблема.

Дело не в ошибках закона или злонамеренности. Проблема заключается в том, как организации воспринимают риск, лояльность и инвестиции в людей, а также какую рабочую жизнь они на самом деле считают нормальной.

С точки зрения работодателя, осторожность в отношении работника, вернувшегося из отпуска по уходу за ребенком, может показаться оправданной. Человек долго отсутствовал, его вовлеченность и фокус кажутся неопределенными. К тому же, работник часто ожидает от работодателя большей гибкости, поскольку его приоритеты изменились: семья теперь на первом месте, а работа – на втором.

Тем временем замещающий работник уже адаптировался на новой должности, команда функционирует, и работа выполняется. Так зачем менять рабочие процессы? Следует признать, что бывают случаи, когда работодателю кажется, что замещающий работник справляется с задачами лучше, чем тот, кто временно отсутствовал.

Проблема в управлении

Работодатели часто совершают типичную управленческую ошибку: они отдают предпочтение краткосрочным удобствам и кажущейся эффективности, игнорируя долгосрочную организационную устойчивость. Обычно предполагается, что хороший работник – это тот, чья карьера непрерывна, он всегда доступен и следует линейному пути. Эта логика коренится в индустриальной эпохе, а не в современном рабочем процессе, где циклы работы разнообразны, а сила организации заключается не в избегании карьерных перерывов, а в умении эффективно управлять такими ситуациями.

Почему именно матери становятся проблемной целевой группой? Это помогает понять теория целевых групп политологов Энн Шнайдер и Хелен Инграм. Они описывают, как различные группы в обществе и организациях никогда не воспринимаются нейтрально; по отношению к ним формируются скрытые установки: кто считается хорошим, а кто проблемным, кто имеет голос, а кто нет.

Матери, согласно этой теории, находятся в интересном и противоречивом положении, так как в обществе у них, как правило, хорошая репутация. Материнство ценится, восхваляется и идеализируется, но при этом в организациях у матерей крайне мало власти в установлении собственных потребностей и границ.

Женщин, возвращающихся из отпуска по уходу за ребенком, часто воспринимают как высокорисковую и лишенную голоса целевую группу. От них ожидают большего обязательства в уходе за семьей, и их считают менее амбициозными. Им оставляют меньше пространства для ошибок, и им редко дают второй шанс.

Это отношение усиливается неравномерным распределением должностей и позиций между мужчинами и женщинами, а также существованием стеклянного потолка и разрыва в оплате труда. Женщины могут быть сильными специалистами, но реже достигают руководящих позиций. Когда их не включают в процесс принятия решений, им становится сложно объяснить свои реальные потребности и продемонстрировать свою готовность.

Не стоит зацикливаться на стереотипах

Чаще всего речь не идет о злонамеренной или сознательной дискриминации. Работодатели часто опираются на стереотипы и упрощенные представления, которые помогают быстро оценить сложную ситуацию. Однако такой подход имеет очевидные последствия. Он влияет на то, в чье развитие инвестируют, кому доверяют ответственность и от кого ожидают, что он не останется в организации надолго. Таким образом, решения работодателей строятся на оценке того, чье потенциальное влияние на организацию они считают ценным, а чье – нет.

Когда работника, вернувшегося из отпуска по уходу за ребенком, исключают из рабочих процессов, организация теряет не только одного человека. Исследования программы "Дружественный к семье работодатель", инициированной Министерством социальных дел, показывают, что возвращающиеся на работу родители часто оказываются более лояльными и лучше осведомлены о своем времени и приоритетах. Именно эти качества особенно ценны в напряженной и быстро меняющейся рабочей среде.

Потери имеют более широкий и глубокий характер, так как организация отправляет молчаливый, но ясный сигнал: здесь не стоит планировать долгосрочную карьеру. Это влияет на репутацию работодателя, на преемственность кадров, готовность сотрудников брать на себя ответственность и, конечно, на доверие к организации. Такой случай не останется единичным: он сформирует установки у десятков сотрудников, даже если никто не будет говорить об этом публично.

На самом деле проблема заключается в управленческих практиках и организационной культуре. Изменения происходят там, где отпуск по уходу за ребенком воспринимается не как пробел в рабочем цикле, а как его естественная часть. В таких организациях роль замещающего работника изначально рассматривается как временная, а не постоянная, а возвращение из отпуска по уходу за ребенком воспринимается как важная часть рабочей культуры, а не просто как дата в календаре.

Таким образом, организации, которые не воспринимают отпуск по уходу за ребенком как естественную часть рабочего процесса, сталкиваются не только с социальным давлением, но и с нехваткой рабочей силы, снижением уровня доверия и, в конечном итоге, с управленческим кризисом.