Музей природы стоит на пороге величайшего скачка в своем развитии. В начале 2027 года планируется открыть новый дом природы Taru. Подготовка к этому шла годами, а успех проекта зависит от стыковки множества деталей.

В этом процессе Музей природы играл центральную роль. Следовательно, возведение нового здания – это не просто строительный проект. Одновременно предстоит перевезти фонды, создать новую постоянную экспозицию, развивать опыт посетителей и ежедневно поддерживать работу нынешнего здания музея. Это требует от команды исключительных усилий и доверительного сотрудничества.

Как человек, ежедневно работающий в музейной сфере, я вижу, насколько сильной и зрелой стала наша команда, чтобы успешно справиться с этим вызовом. Об этом свидетельствует хотя бы тот факт, что Музей природы служит примером для эстонских музеев в привлечении частного финансирования для создания лучшей постоянной экспозиции и развития экологического образования.

В водовороте перемен преемственность управления – важный стратегический вопрос. Руководитель – это не просто человек во главе организации, его задача заключается в том, чтобы удерживать вместе команду, партнерские отношения и институциональную память. Чем ближе организация подходит к своей главной цели, тем выше становится и цена перемен.

В последние дни звучал довод о том, что Музею природы сейчас нужен прежде всего стратег, а не эксперт. По моему мнению, это ложное противопоставление. Хороший руководитель не должен выбирать между стратегическим мышлением и отраслевой компетенцией: в сложных организациях они подкрепляют друг друга. Более того, ни один стратег не приведет организацию к цели без работающей и мотивированной команды.

При взвешивании качеств и навыков кандидатов на должность руководителя было ли уделено достаточно внимания тому, какое влияние окажет смена руководителя на организацию, вышедшую на самый критический этап крупного проекта? Оценивалось ли влияние на мотивацию команды, уверенность партнеров и преемственность рабочих процессов?

Результаты в музеях редко рождаются в результате труда одного человека. Выставки, научная работа, хранение фондов и образовательные программы – это плод многолетнего сотрудничества. Особенно во времена крупных изменений внутреннее доверие и способность команды к сотрудничеству являются одним из важнейших ресурсов. Потеря этого может обойтись дороже, чем на первый взгляд показывает любое управленческое решение.

Хорошая управленческая практика означает и хорошие процессы отбора. У учредителя и управляющего музея, разумеется, есть право выбирать руководителя для своего учреждения. Естественно, что руководители меняются – особенно тогда, когда организация нуждается в новом векторе развития, прежний руководитель выполнил свою задачу или сам желает двигаться дальше, однако в завершающей фазе крупных стратегических изменений при принятии управленческих решений следует очень тщательно взвешивать и влияние на команду и успех проекта.

В публичных учреждениях культуры нормой могло бы стать формирование разнообразных отборочных комиссий, в которые наряду с представителями министерства входили бы отраслевые эксперты и представители работников. Сила музея кроется не только в здании, бюджете или долгожданном переезде, а в первую очередь в людях – их знаниях, опыте и многолетнем сотрудничестве. Именно сотрудники станут ежедневно плечом к плечу работать с новым руководителем, и от их преданности общему делу зависит успех всей организации.

Прозвучавший в общественном пространстве посыл о том, что на конкурсе искали "опытного топ-менеджера со стратегическим мышлением", вызывает вопрос, что именно под этим подразумевается.

Если успешное руководство государственным музеем Эстонии, проведение исторического скачка в развитии, формирование сильной команды и привлечение значительного внешнего и частного финансирования не квалифицируются как опыт топ-менеджера, то что тогда им является? Управление музеем – это опыт, который ничуть не проще и не менее требователен, чем руководство любой другой публичной организацией.

Перед большим скачком в развитии коллективу организации вовсе не нужны встряски или шоковая терапия – напротив, необходимы доверие, преемственность и уверенность в завтрашнем дне, ведь предстоящая задача и без того сложна и многогранна. В самые трудные моменты главный актив любой организации – это ее люди. Их нужно беречь, а при назначении руководителя – непременно интересоваться их мнением.