Bain & Company, Boston Consulting Group и McKinsey проанализировали поведение предприятий как во время финансового кризиса 2008-2009 годов, так и в период после коронакризиса. Основные исследования, на которые я здесь опираюсь, – это "Beyond the Downturn: Recession Strategies to Take the Lead" и "Winning in Turbulence" от Bain, "Becoming an All-Weather Company" от BCG, а также "Stronger for Longer: How Top Performers Thrive Through Downturns" от McKinsey.

Выводы схожи: компании, вышедшие из кризиса более сильными, отличались не только лучшим контролем затрат. Основа большей части будущего успеха закладывалась в самом начале восстановления, когда одни продолжали обороняться и выжидать, а другие вновь делали ставку на рост.

Предприниматель должен спросить себя, когда наступает подходящий момент для того, чтобы выжать "педаль газа" в стратегии роста до упора.

Самое большое преимущество завоевывается на ранней фазе восстановления

В исследовании "Beyond the Downturn" компания Bain проанализировала почти 3900 предприятий. У компаний, которые впоследствии оказались успешными, прибыль во время кризиса росла в среднем на 17 процентов в год, тогда как у более слабых она практически не увеличивалась. После кризиса прибыль успешных предприятий продолжала расти в среднем на 13 процентов в год, а у отстающих - всего на один процент. К 2017 году стоимость наиболее успешных компаний оказалась примерно в три раза выше, чем у предприятий с сопоставимой исходной позицией.

Специалисты McKinsey в исследовании "Stronger for Longer" выяснили, что у компаний, вышедших из кризиса 2007-2009 годов более сильными, EBITDA (операционная прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации, отражающая прибыльность основной деятельности) в нижней точке экономического спада была примерно на 25 процентных пунктов выше: у устойчивых компаний EBITDA к 2009 году выросла на 10 процентов, в то время как у остальных участников сектора она сократилась почти на 15 процентов.

Исследование BCG "Becoming an All-Weather Company", охватившее результаты компаний за 25 лет, показало, что для долгосрочного успеха решающее значение имеют способность быстро адаптироваться и двигаться быстрее конкурентов в период восстановления.

Аналогия из Формулы-1: побеждает тот, кто тормозит позже и начинает ускорение на выходе из поворота раньше. В самом повороте разница невелика, но на следующем прямом участке отрыв может стать уже недосягаемым.

В исследованиях Bain выделились четыре фактора успеха: наиболее успешные компании сокращали расходы заблаговременно и выборочно, держали под контролем долговую нагрузку и оборотный капитал, при возможности использовали слияния и поглощения, а также сохраняли или увеличивали инвестиции в продажи и рост.

Хуже всего пришлось компаниям, которые отреагировали на спад всеобщим урезанием бюджетов. Сокращались одновременно продажи, маркетинг, разработка продуктов и инвестиции. В краткосрочной перспективе показатели могут улучшиться, но к началу восстановления у компании может не хватить людей, производственных мощностей и подходящих продуктов. Тотальным сокращением расходов предприниматели стреляли себе в ногу.

Экономика Эстонии слаба, но экспортные рынки улучшаются

Экономика Эстонии пережила долгий, хотя и переоцененный спад. Свежая ревизия ВВП от Департамента статистики показала, что в 2022 году экономика не сократилась, а выросла; в 2023 году спад составил 2,8 процента, в 2024 году – 0,1 процента, а в 2025 году экономика уже выросла на 1,3 процента. Неудивительно, что предприниматели проявляют осторожность, ведь четыре года подряд нам транслировали мысль о том, что "экономика падает уже столько-то кварталов подряд".

Для экспортного предприятия ориентироваться исключительно на эстонскую экономику – слишком узкий подход. Нашими пятью крупнейшими экспортными рынками являются Финляндия, Латвия, Швеция, Литва и Германия. Данные за второй квартал этого года показывают, что их показатели роста сильнее эстонских: экономика Швеции выросла в годовом сравнении на 2,8 процента, Литвы – на 3,8 и Финляндии – на 2,5 процента.

ВВП Финляндии во втором квартале 2026 года вырос по сравнению с предыдущим кварталом на 0,9 процента, и такой же рост наблюдался кварталом ранее. Таким образом, речь идет уже не просто о прогнозах – улучшение в экономике заметно в реальных данных.

Если большая часть клиентов предприятия находится в Финляндии, Швеции или Литве, спрос на его основных рынках может расти – и растет – даже тогда, когда экономика Эстонии в целом еще слаба. Например, по данным Ehitusuudised, производитель пиломатериалов Lotus Timber увеличил свой оборот в прошлом году почти на 17 процентов.

Опыт Эстонии после предыдущего крупного финансового кризиса подтверждает это же. В 2009 году ВВП Эстонии упал примерно на 14-15 процентов, но в 2010-2011 годах экспорт рос более чем на 20 процентов в год, а в 2011 году экономический рост достиг почти восьми процентов. Главным драйвером восстановления стал экспорт.

Нынешняя ситуация не является повторением 2009 года, но один механизм работает точно так же: спрос на внешних рынках может улучшиться раньше, чем восстановится общая уверенность эстонских предпринимателей. Тем более что показатели уверенности уже много лет не коррелируют с реальным положением дел в экономике. Если основные рынки предприятия уже растут, нет причин ждать, пока эстонская экономика за ними подтянется.

Не все предприятия находятся в одинаковом положении

Наиболее прямо этот анализ применим к экспортно-ориентированной обрабатывающей промышленности – например, машиностроению, электронике, деревообработке и металлообработке. Аналогичная логика действует и в сфере IT и других B2B-услуг. Компаниям, зависящим от внутреннего спроса и строительства, возможно, разумнее еще немного укрепить свое финансовое положение. Решение нужно принимать в зависимости от того, что происходит на основных рынках самого предприятия.

Что значит "действовать немедленно"? Действовать не означает инвестировать бездумно. Расходы по-прежнему необходимо держать под контролем, но теперь ключевым становится то, что урезать больше нельзя.

Одновременно нужно определиться, на каких рынках и у каких клиентов планируется рост: увеличивать ли отдел продаж, искать ли местного партнера, наращивать маркетинг, развивать продукт или расширять производственные мощности. Если рост спроса станет очевиден для всех, тех же клиентов, работников и ресурсов начнут искать и конкуренты. Тогда аналогичное решение обойдется дороже, а его эффект будет меньше.

Важную роль играет и производительность. Постпандемические исследования Bain показывают, что наиболее успешные компании сосредоточились на нескольких шагах с высокой отдачей в сфере автоматизации, цифровизации или упрощения организации труда. Искусственный интеллект играет здесь важную роль, и нужно решить, что именно автоматизировать в первую очередь.

Когда будет слишком поздно?

О том, что вы опоздали, свидетельствуют шаги, которые конкуренты уже предприняли. Если конкурент заключил долгосрочный договор с клиентом, которого вы хотели заполучить, эта возможность потеряна по крайней мере на какое-то время, а как правило – навсегда, если только конкурент не совершит какую-то серьезную ошибку. Если конкурент нашел местного партнера, через которого планировали выходить на рынок вы, у вас станет меньше вариантов. Если все одновременно начнут нанимать одних и тех же специалистов или наращивать производственные мощности, ресурсы подорожают.

Именно поэтому раннее решение дает преимущество: тот же шаг в начале восстановления может обойтись значительно дешевле, оказаться проще и эффективнее, чем позже.

Экономика Германии по-прежнему слаба, геополитические напряжения могут поднять цены на энергию, а рост в Финляндии не означает, что спрос будет увеличиваться с одинаковой скоростью во всех секторах. Эти риски необходимо учитывать, но их наличие не означает, что предприятию следует выжидать.

План роста должен быть гибким. Что делать, если спрос начнет расти быстро? Что если рост окажется вдвое медленнее прогнозируемого? Какие инвестиции можно осуществлять поэтапно?

Стопроцентной уверенности не бывает никогда; в военном деле применяется правило: если для принятия решения есть примерно 50 процентов необходимой информации, нужно начинать формировать решение, а при 70 процентах – решение необходимо принимать.

Ожидание чувства уверенности может стать наибольшим риском

Предприятию не нужно точно знать, на сколько вырастет в следующем году ВВП Эстонии, Финляндии или Швеции – это невозможно. Погрешности в прогнозах роста аналитиков велики. Например, прогноз "экономика вырастет на 1,9 процента" на практике может означать, что рост останется в диапазоне от 1,1 до 2,7 процента.

Важнее оценить, изменилась ли ситуация по сравнению с ситуацией годичной или двухлетней давности настолько, чтобы должно было измениться и поведение самого предприятия. Если руководство будет ждать, пока все показатели пойдут в одном направлении, риски сойдут на нет и восстановление станет очевидным для всех, может оказаться уже слишком поздно, так как конкурент свои ходы уже сделал.

Общий посыл исследований Bain, BCG и McKinsey предельно ясен: компании, вышедшие из кризиса более сильными, вовремя сумели отказаться от оборонительной стратегии и сделать ставку на стратегию роста.

На нескольких ключевых экспортных рынках Эстонии рост уже виден в реальных данных. Если спрос на основных рынках предприятия растет, финансовое положение позволяет инвестировать, а для роста есть конкретная возможность, разумнее не дожидаться еще одного хорошего прогноза или подтверждающего квартала.

Полная уверенность наступает лишь тогда, когда поворот становится очевидным для всех. К этому моменту конкуренты уже сделают свои ходы, и на следующей прямой их стоп-сигналы будут уже безнадежно далеко. Именно это и означает для многих эстонских B2B-компаний, работающих на экспорт: действовать нужно немедленно.